Hay un género editorial poco frecuente en la banca privada: el del informe que renuncia a las tablas de rentabilidad esperada y a los gráficos de asignación táctica para, en su lugar, sentarse a escuchar. El tercer informe Principal Discussions de J.P. Morgan —antes titulado Stewardship & Purpose— pertenece a esa rara especie. Durante 2025, entre marzo y agosto, el equipo de 23 Wall del banco mantuvo 111 conversaciones confidenciales de aproximadamente una hora con principals —el término que el banco emplea para designar a la cabeza visible de cada familia— de algunas de las dinastías más ricas e influyentes del mundo. No fueron encuestas con casillas que marcar, sino diálogos abiertos, anonimizados para favorecer la franqueza. El resultado es un documento de ochenta páginas que mezcla citas literales, estudios de caso e interpretaciones de los propios expertos del banco, y que ofrece algo difícil de encontrar: una mirada hacia dentro de un mundo que, por definición, vive de espaldas al escrutinio público.
La muestra es deliberadamente extraordinaria. Hablamos de 111 multimillonarios procedentes de 28 países que, en conjunto, representan más de 500.000 millones de dólares de patrimonio, con una media de 5.000 millones por familia, y cuyo origen de riqueza abarca más de quince industrias. No es, ni pretende ser, un universo estadísticamente representativo de la riqueza global; es, más bien, el club más exclusivo al que un banco puede aspirar a tener acceso. Y conviene tenerlo presente desde el primer párrafo, porque todo lo que sigue —las tendencias, los porcentajes, las anécdotas— está teñido por esa doble naturaleza: la de un retrato sociológico genuinamente valioso y la de un ejercicio de posicionamiento comercial de una sofisticación notable. Leerlo bien exige sostener ambas ideas a la vez.
En las páginas que siguen desgranamos lo que el informe revela sobre cuatro grandes territorios —cómo invierten estas familias, cómo se gobiernan, cómo dan y cómo viven— y, en paralelo, señalamos dónde la voz del banco se cuela en el relato. Porque la pregunta interesante no es solo qué hacen las familias más ricas del mundo con su dinero, sino también por qué J.P. Morgan ha decidido contárnoslo precisamente ahora, y de esta manera.
Quiénes son los principals: el retrato de la muestra
Antes de entrar en el contenido, conviene mirar de cerca a quién ha entrevistado el banco, porque la composición de la muestra condiciona todo lo demás. El informe dedica una doble página a este perfil, y el resultado es una infografía densa que conviene leer con calma.
Figura 1. Perfil de los 111 principals entrevistados: regiones, generaciones, origen de la riqueza y participación en el negocio familiar — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
Los números cuentan una historia interesante por sí mismos. La muestra está dominada por Norteamérica (44 entrevistas), seguida de EMEA (30) y, llamativamente, Latinoamérica (28), una región sobrerrepresentada respecto a su peso en la riqueza mundial y que delata el músculo del banco en ese mercado. Asia-Pacífico, con solo 9, queda muy por detrás, lo que probablemente diga más sobre la penetración relativa de J.P. Morgan en cada geografía que sobre la distribución real de las grandes fortunas del planeta.
El dato generacional es quizá el más revelador para entender el resto del documento. Casi un tercio de los principals (32%) pertenece a la primera generación —son ellos quienes crearon la riqueza— y un 39% a la segunda. Es decir, siete de cada diez familias están todavía muy cerca del fundador, lo que explica la insistencia del informe en temas como la sucesión, la educación de la siguiente generación y la tensión entre control personal y delegación. No estamos ante dinastías centenarias y desdibujadas, sino ante fortunas jóvenes, todavía muy marcadas por la personalidad de quien las amasó. De hecho, un 64% de la riqueza es heredada y un 36% autogenerada, pero el 73% de las familias sigue operando su negocio original y un 67% de los principals conserva un papel de liderazgo en él. Estas no son familias que vendieron y se retiraron a vivir de las rentas: son familias que siguen, en su mayoría, al frente de la empresa que las hizo ricas.
Ese matiz importa porque modela su comportamiento inversor. Una familia que aún controla su negocio operativo tiene un perfil de riesgo, una concentración patrimonial y una mentalidad muy distintos de los de un family office puramente financiero. De ahí que, como veremos, el informe muestre familias que invierten preferentemente en su propio sector de origen, que prefieren posiciones de control y que extienden a sus inversiones la mentalidad de empresario-propietario que las define. Y conviene retener un detalle metodológico que el propio banco subraya con honestidad: los porcentajes que iremos citando «reflejan tendencias que surgieron de forma natural» en las conversaciones, no una medición sistemática. Si un tema no salió espontáneamente, no se contabilizó. Es una advertencia capital: estos datos sugieren direcciones, no magnitudes precisas, y casi con seguridad infraestiman algunas realidades simplemente porque no todos los entrevistados las mencionaron.
De dónde viene el dinero: el mapa sectorial de la riqueza
El segundo retrato que ofrece el informe es el del origen sectorial de estas fortunas, y resulta especialmente útil para entender hacia dónde fluye después su capital.
Figura 2. Origen sectorial de la riqueza de los 111 principals, por número de familias — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
El ranking lo encabezan los servicios financieros (25 familias), seguidos del inmobiliario (16), el consumo y retail (14) y un cajón de «diversificado» (12). Llama la atención que la tecnología, pese al protagonismo absoluto que tiene en el imaginario de la riqueza contemporánea, aparezca relativamente abajo, empatada con la sanidad en siete familias. Es un recordatorio saludable de que la gran riqueza del mundo no es solo —ni principalmente— riqueza de Silicon Valley: hay mucho ladrillo, mucha banca, mucho retail y mucha industria tradicional detrás de estas fortunas. La cola de la lista —metales y minería, aeroespacial, juego, medios— recoge casos singulares que aportan diversidad pero no peso estadístico.
Este mapa de origen es la clave de bóveda para interpretar el comportamiento inversor que el informe describe después. Cuando el banco afirma que muchos principals «continúan invirtiendo activamente en el mismo sector donde se creó su riqueza», lo que está diciendo es que el financiero invierte en finanzas, el inmobiliario en inmuebles y el empresario de consumo en consumo. Es la lógica del circle of competence llevada al extremo: invertir donde uno tiene una ventaja informativa real, donde su red de contactos y su experiencia sectorial le permiten ver oportunidades que el mercado general no ve. «Si no lo entiendo, no invierto», resume uno de los entrevistados con una frase que cualquier inversor con criterio firmaría sin dudar.
El riesgo evidente de esa estrategia es la concentración. Una familia cuya riqueza nace del inmobiliario y que además reinvierte preferentemente en inmobiliario está doblando una apuesta ya muy concentrada. El propio informe recoge esa tensión: muchos principals expresan «el deseo de aportar equilibrio a sus carteras y reducir el riesgo de concentración para sostener resultados multigeneracionales», pero conviven con otros que reivindican abiertamente lo contrario —«Tengo todos los huevos en unas pocas cestas seleccionadas, y las vigilo muy de cerca»—. Es una de las tensiones más honestas del documento: la teoría de la diversificación contra la práctica de concentrarse donde uno sabe más. Y es una tensión que el inversor medio haría bien en observar, porque la concentración que enriquece rara vez es la misma que conserva.
El gran giro hacia los mercados privados
Si hay una tesis central en el informe, una idea que J.P. Morgan quiere que el lector se lleve por encima de todas las demás, es esta: las grandes familias se están volcando en los mercados privados, y lo hacen además adoptando un papel cada vez más activo. El banco la formula con una frase que es a la vez observación y eslogan: los principals «ya no se conforman con ser proveedores pasivos de capital; se están convirtiendo en arquitectos activos dentro de los mercados privados».
Los datos que aporta son contundentes —y conviene examinarlos con la lupa puesta en su procedencia—. Según el banco, en 2025 las asignaciones de sus clientes a inversiones privadas «más que se duplicaron interanualmente», y entre los entrevistados que tocaron el tema, los que aumentan su exposición superan a los que la reducen por un margen de más de dos a uno. El cambio más llamativo es el del apetito por el control: casi el 70% de los principals que conversaron sobre inversión directa prefiere ahora papeles activos —gobierno, supervisión operativa, asientos en el consejo—, frente a solo el 43% en 2022. En tres años, la proporción de grandes inversores que quiere mandar, y no solo poner el dinero, ha crecido de forma notable.
Hay una arquitectura argumental detrás de esta tendencia que el informe construye con cuidado. La primera pieza es estructural: el universo de empresas cotizadas se ha encogido —de un máximo de 7.300 compañías cotizadas en EE. UU. en 1996 a unas 4.000 hoy— mientras el de empresas privadas respaldadas por private equity se ha multiplicado —de 1.900 hace dos décadas a 11.200 en la actualidad—. Si el valor se crea cada vez más en el ámbito privado y cada vez menos en bolsa, el inversor que quiera capturarlo no tiene más remedio que ir donde está. La segunda pieza es la ventaja competitiva de estas familias: capital paciente, ausencia de mandatos rígidos, horizonte verdaderamente multigeneracional. «Una de nuestras mayores ventajas es que podemos poseer cosas durante todo el tiempo que queramos», resume un principal. Sin la presión de la liquidez ni los calendarios de salida de un fondo, pueden permitirse la iliquidez y cobrar su prima.
Hay un sesgo que señalar aquí, y es importante. El dato estrella —«las inversiones de nuestros clientes más que se duplicaron interanualmente en 2025»— procede, según la propia nota al pie, del Morgan Private Capital Team del banco, con datos a octubre de 2025. No es una medición independiente del comportamiento de las grandes fortunas del mundo: es una métrica de la propia actividad de la unidad de capital privado de J.P. Morgan. Que el negocio que vende acceso a mercados privados informe de que sus clientes están comprando más mercados privados es, cuando menos, una fuente con un interés evidente en la conclusión. La tendencia es real y está bien documentada por terceros, pero el lector debe distinguir entre el fenómeno estructural —el auge de lo privado, incuestionable— y la cifra concreta que el banco utiliza para dimensionarlo, que conviene tomar con la cautela que merece toda estadística autorreferencial.
La pieza más reveladora del relato es la voz de Kirk Haldeman, responsable global de Morgan Private Capital, que aparece citado para rematar el argumento: «En los últimos años, los family offices han emergido como pilares de capital firmes y estratégicos para las empresas privadas… Nuestros clientes son tratados cada vez más como actores institucionales, con acceso privilegiado a compañías muy codiciadas. En un panorama donde las compañías más transformadoras —las de IA, computación cuántica y defensa— son más difíciles de alcanzar, esta evolución es crítica». Léase con atención: el banco está vendiendo, con palabras elegantes, su propia capacidad de abrir puertas. El mensaje implícito al lector multimillonario es transparente: las mejores operaciones son cada vez más difíciles de conseguir, y nosotros tenemos la llave.
Conviene además matizar el entusiasmo con una nota de prudencia que el propio informe deja entrever entre líneas. El banco reconoce que el gran reto del capital privado directo es «encontrar el talento y la escala para realizar una diligencia profunda cuando se destina una porción tan grande de los activos a alternativos». Dicho de otro modo: invertir mucho en privados es fácil; invertir bien es endiabladamente difícil, porque exige una capacidad de análisis, una red de contactos y una disciplina que pocas familias tienen internamente. No es casualidad que esa sea, según el banco, «un área que a menudo vemos externalizada a proveedores externos para introducciones, oportunidades específicas y plataformas de diligencia». Traducción: justo el cuello de botella de la inversión privada —la diligencia— es donde el banco vende sus servicios. El propio informe recoge la advertencia de un principal que entiende el coste real de hacerlo bien: «Es muchísimo trabajo. Uno de nuestros secretos es estar súper enfocados al evaluar una inversión». La prima de iliquidez no es gratis: se paga con horas de análisis y con el riesgo de equivocarse en activos que no se pueden vender al día siguiente. Un inversor con criterio haría bien en recordar que el auge de los mercados privados, por real que sea, ha venido acompañado de una proliferación de vehículos de calidad muy desigual, y que la diferencia entre el gestor del primer cuartil y el del último es, en alternativos, abismal.
Diversificación y barbell: cómo construyen la cartera
Más allá del giro hacia lo privado, el informe dedica un apartado a las preferencias de inversión de estas familias, y de él emergen patrones que cualquier asesor patrimonial reconocerá, aunque amplificados por la escala. La diversificación sigue siendo central. «Hablamos de cómo se adquiere la riqueza concentrándose en un activo y luego se mantiene diversificando», resume un principal en una frase que condensa toda una filosofía: concentrar para crear, diversificar para conservar. La mayoría combina mercados públicos y privados, con énfasis en la renta variable cotizada, el private equity y la inversión directa, el inmobiliario, la renta fija y la liquidez. Las asignaciones varían enormemente según los objetivos estratégicos, el perfil de riesgo y el momento del viaje de creación de riqueza en que se encuentre la familia.
Aparece aquí un concepto que merece detenerse: la estructura barbell o de pesas. Una familia que acababa de vender su empresa describe cómo mantiene «una posición altamente concentrada en la compañía operativa junto a un gran saldo de liquidez y renta fija», y se plantea «cómo pasar de esto a algo más diversificado en los próximos cinco o seis años». Es la imagen clásica de la cartera barbell: en un extremo, lo más arriesgado y concentrado; en el otro, lo más seguro y líquido; y poco en el medio. La mayoría de los principals, eso sí, ve valor en las asignaciones aburridas y de menor riesgo —«no hay nada de malo en las inversiones aburridas y tradicionales»—, aunque la convicción dominante se inclina hacia la prima de iliquidez: «Si no necesitas liquidez, asume la iliquidez y gana más». Es una frase que resume la mentalidad de quien tiene el lujo de no necesitar su dinero a corto plazo, pero que encierra un riesgo que el inversor medio no debe olvidar: la iliquidez solo es una ventaja si de verdad no se va a necesitar el capital, y la historia está llena de inversores que descubrieron, en el peor momento, que la necesitaban.
La diversificación regional también es importante para la mayoría, sobre todo entre las familias internacionales: el 92% de los principals que abordaron el tema afirma estar diversificado globalmente, normalmente con Estados Unidos jugando un papel clave. El informe incluye un estudio de caso especialmente ilustrativo de la mentalidad de estas familias: una que tuvo un evento de liquidez relevante al vender su participación en una empresa de servicios financieros y que se planteó como objetivo «establecer una cartera multiactivo con una asignación significativa a alternativos para diversificar, pero con cero renta fija, diseñada para lograr un objetivo de gasto de IPC más 3%-5%, así como crecimiento de capital, asumiendo el mínimo riesgo». La consigna —cero renta fija, IPC + 3-5%, mínimo riesgo— es reveladora: estas familias piensan en términos de poder adquisitivo real y de gasto sostenible, no de batir un índice. Su benchmark no es el S&P 500, sino la inflación más una prima. Es, a su escala, exactamente la lógica que una buena gestión patrimonial debería aplicar a cualquier cliente: el objetivo no es ganar más que el vecino, sino preservar y hacer crecer el poder adquisitivo a lo largo del tiempo con el riesgo justo.
Hay, además, una preferencia clara por invertir en el sector de origen. El informe ofrece incluso un ranking de los sectores en los que más invierten estas familias: inmobiliario, tecnología, energía, deporte y consumo, por ese orden. Cuando se aventuran fuera de su área de competencia, la mayoría se apoya en asesores externos, recurre a la experiencia familiar más amplia o se educa activamente sobre el sector. «Tendemos a preguntar a nuestra red», dice uno; «si no lo entiendo, no invierto», zanja otro. Es la disciplina del círculo de competencia aplicada con rigor, y conviene subrayarla porque va a contracorriente de un mercado que premia la diversificación indiscriminada: estas familias prefieren saber mucho de poco a saber poco de mucho.
El sourcing de operaciones: la ventaja del acceso
Un detalle que el informe trata con cuidado —y que ilumina por qué el acceso es tan valioso— es de dónde salen las operaciones privadas de estas familias. La respuesta tiene números concretos: las familias recurren con más frecuencia a sus redes personales (78%), seguidas de los socios bancarios (44%) y, en menor medida, de sus propios family offices (7%). El dato es elocuente. La fuente dominante de las mejores operaciones no es el banco ni la estructura interna, sino la red de contactos personales del principal: «La fuente real del flujo de operaciones es mi red, antes de que las cosas estén en el mercado». Otro lo describe con una imagen vívida: «La última operación vino de la red de mi hija. Recibimos operaciones sidecar de fondos en los que invertimos; oportunidades de bancos y otras relaciones; y cosas que nos llegan por nuestra trayectoria en el sector. Es una red amplia, pero conviene que lo sea. Solo tienes que ser rápido filtrando».
Esa última frase —«ser rápido filtrando»— encierra una verdad importante sobre la inversión privada a este nivel: el problema no es la escasez de oportunidades, sino el exceso. El acceso genera un volumen de operaciones tal que la ventaja competitiva se desplaza del sourcing al filtrado, de encontrar a descartar. Y ahí es donde el banco vuelve a colocar su oferta: el 44% que usa socios bancarios es, naturalmente, el espacio que J.P. Morgan aspira a ocupar. La institucionalización del sourcing es otra de las tendencias que el informe documenta: «Contratamos a alguien responsable solo de esto, con la experiencia, la red y los contactos de intermediarios adecuados para guiarnos cuando las operaciones llegan al mercado». Lo que antes era el olfato del fundador se convierte, generación tras generación, en una función profesionalizada con su propio responsable y su propio presupuesto.
El apetito por el control que ya vimos se confirma en el detalle: casi el 70% prefiere papeles activos, y un número notable busca posiciones mayoritarias o de socio financiero principal. «Mi preferencia personal es ser propietario mayoritario de negocios privados y minoritario de los públicos. No tiene por qué ser poseer un negocio entero, pero nos vemos como propietarios, no solo como inversores». Esa «mentalidad de propietario» recorre todo el documento y marca una diferencia filosófica importante con el inversor financiero puro: estas familias no compran participaciones, compran empresas; no buscan exposición, buscan influencia. Frente a ese consenso, el informe tiene la honestidad de recoger la voz discrepante: «No le veo la gracia a ser propietario minoritario y ver posiblemente a la gente tomar malas decisiones sin poder hacer nada al respecto», dice uno; «no somos inversores mayoritarios, solemos tener participaciones del 20-40%, pero muy activos en las operaciones, especialmente a nivel de consejo», matiza otro. Son dos formas legítimas de entender el control, y el informe acierta al no imponer una sola.
Cómo se toman las decisiones: la institucionalización del family office
Una de las secciones más sustanciosas del informe aborda el cómo: cómo deciden estas familias en qué invertir. Y aquí emerge una tendencia clara hacia la formalización, hacia comportarse «más como gestores institucionales».
Figura 3. Proporción de principals que declara haber implementado algún grado de proceso de inversión formal — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
El 77% de los principals declara haber implementado algún grado de estructura formalizada —una mayoría de tres a uno—. Muchos cuentan con un chief investment officer o equipos de inversión dedicados dentro de su family office (por un margen de cuatro a uno), y los comités de inversión son habituales para asesorar y supervisar las decisiones. El informe ofrece incluso una receta de cinco pasos para «formalizar el gobierno de la inversión»: conoce tus fortalezas, construye un equipo, desarrolla un marco de decisión, establece una declaración de política de inversión —incluyendo la asignación de activos— y define objetivos alcanzables y medibles. Es, literalmente, el manual de un inversor institucional aplicado a una fortuna familiar.
El nivel de formalización, apunta el banco con sensatez, «suele reflejar el tamaño de la familia, la complejidad de su cartera y cuánto control está cómodo cediendo el principal». No todos abrazan la estructura por igual. Algunas familias pequeñas la posponen deliberadamente —«cuando hagamos más externalización de capital a terceros, lo crearemos, pero hoy no sentimos la necesidad»—, mientras que las grandes la consideran imprescindible. Hay aquí una observación valiosa para cualquier inversor, con independencia de su patrimonio: la disciplina y la repetibilidad del proceso importan más que el acierto puntual, y profesionalizar la toma de decisiones es lo que separa la suerte de la habilidad.
Ahora bien, ¿quién manda realmente cuando llega el momento de decidir? El informe identifica tres modelos y aporta un dato que merece detenerse en él.
Figura 4. Proporción de principals que afirma ser quien toma las decisiones de inversión — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
Alrededor del 43% de los principals afirma ser el decisor final o clave en materia de inversión, aunque muchos se apoyen en familiares de confianza o en asesores. Es un dato que admite dos lecturas opuestas y ambas interesantes. Por un lado, sorprende que sea tan bajo: en menos de la mitad de los casos manda una sola persona, lo que sugiere que la imagen del patriarca omnipotente que decide solo está más matizada de lo que el tópico supone. Por otro, sorprende que sea tan alto para fortunas de este calibre: que en cuatro de cada diez de las mayores familias del mundo las decisiones de inversión recaigan finalmente en una sola cabeza dice mucho sobre lo personalista que sigue siendo la gestión de la gran riqueza, por más comités y CIOs que se interpongan.
Los otros dos modelos completan el cuadro. Está la decisión por consenso o mayoría —«es consensuada; fijamos una lista de condiciones para cada inversión y revisamos esos requisitos»—, donde el principal suele conservar un derecho de veto último. Y está la delegación selectiva por clases de activo, donde la familia entrega ciertos ámbitos —típicamente los mercados públicos— al family office para concentrarse en lo que de verdad le interesa. Una cita lo expresa con una franqueza desarmante: «Está invertido de forma conservadora, y yo dedico mi tiempo y mi dinero a las cosas que me gustan hacer». Otro va más lejos: «No me interesa lo más mínimo si compras acciones o bonos». La gestión de la cartera líquida, para muchos de estos principals, es una tarea casi administrativa; la pasión y la atención están en lo privado, en lo directo, en aquello donde pueden aportar valor con sus manos.
El informe añade un matiz generacional fino: en las familias de primera generación el principal tiende a ser el decisor único; en las de segunda y tercera aparecen con más frecuencia los comités y el consenso; y en las muy grandes se concede flexibilidad para que cada rama invierta de forma independiente, siempre con roles claramente definidos. Es la trayectoria natural de la institucionalización: lo que empieza siendo la decisión de una persona acaba siendo el proceso de una organización. La cita que lo corona es de una lucidez notable: «Si vas a tener una familia que perdure más allá de ti, mejor que tengas una constitución y una forma de operar; de lo contrario, tendrás confusión. Padres, hijos y nietos pueden entenderse, pero por debajo se vuelve disperso. Pueden convertirse en extraños discutiendo por dinero».
Activos de especialidad: cuando el deporte deja de ser un trofeo
Uno de los hallazgos que J.P. Morgan más subraya —y que más jugo da desde el punto de vista del marketing— es la transformación del deporte en clase de activo. El informe lo eleva incluso a uno de sus cinco grandes mensajes.
Los datos son llamativos: un 20% de los principals entrevistados posee ahora participaciones de control en equipos deportivos, frente al 6% de 2022, y más de un tercio invierte en estadios y equipos. Entre los activos de especialidad que estas familias poseen, los tres primeros son equipos y recintos deportivos (34%), arte (23%) y coches (10%). Pero la distinción que el banco se esfuerza en marcar es cualitativa: mientras el arte, los coches, los yates o los aviones se conciben mayoritariamente como objetos de disfrute personal —«los yates y los aviones no son inversiones», zanja un principal—, el deporte ha cruzado la frontera hacia el negocio serio. «El deporte ha pasado de ser el hobby de un individuo rico a un negocio realmente serio», resume uno de los entrevistados, en una frase que el informe repite hasta tres veces.
La tesis económica que sostiene el argumento tiene su peso: las franquicias de EE. UU. y Europa están valoradas en torno a los 400.000 millones de dólares, y el valor total de las operaciones e inversiones en deporte se ha multiplicado por ocho en los últimos cinco años. Hay aquí un fenómeno real —la profesionalización y financiarización del deporte profesional, el dinero institucional entrando en las ligas, la revalorización sostenida de las franquicias—. Pero el informe es honesto al reconocer que la motivación rara vez es puramente financiera: «Estamos sobreasignados a deporte, pero ha sido fenomenal», admite uno; «hay que disfrutarlo, ser activo y pasarlo bien», aconseja otro. El deporte funciona, además, como fuerza unificadora de la familia: una pasión compartida que congrega a las distintas ramas y generaciones en torno a algo común. Y aparece una nota social interesante: varias propietarias destacan su deseo de invertir en deporte femenino para «nivelar el campo de juego», con una visión que mezcla rentabilidad y propósito —«dentro de veinte años, la gente no creerá que se pudiera comprar un equipo femenino por 100 millones de dólares»—.
Y aquí es donde el barniz comercial se vuelve más transparente. El informe incluye un estudio de caso —«Apoyar el camino del cliente hacia la propiedad de un equipo deportivo»— que es, sin disimulo, un catálogo de servicios. J.P. Morgan presenta a un cliente con la aspiración de poseer un equipo, lo introduce a su «equipo de Investment Banking Sports Advisory» que actúa como asesor comprador, estructura «un préstamo personal a medida para financiar el 100% de la aportación de capital del cliente», financia la deuda de adquisición a nivel del equipo, asesora sobre la financiación de un nuevo estadio y facilita presentaciones a otros socios limitados. Es decir: el banco no solo describe la tendencia de invertir en deporte; describe, paso a paso, cómo él mismo monetiza cada eslabón de esa cadena. Que la observación sociológica sea genuina no debe hacernos olvidar que viene firmada por quien cobra comisión en cada operación que recomienda.
Gobierno familiar: el verdadero campo de batalla
Si la inversión ocupa la primera mitad del informe, el gobierno familiar ocupa su corazón. Y es, probablemente, la parte más rica desde el punto de vista humano, porque es donde el dinero deja de ser el protagonista. «El dinero no dirige a la familia. La familia dirige a la familia», sintetiza un principal en una de las frases más citables del documento.
El reto central que el informe identifica es definir cómo participan los miembros de la familia en el negocio operativo y en el family office. Y aquí los datos vuelven a ofrecer una fotografía clara.
Figura 5. Proporción de familias con otros miembros implicados en el negocio operativo o el family office — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
En el 73% de los casos hay otros familiares implicados en roles de gestión o liderazgo; en el 27% restante no los hay, normalmente porque son demasiado jóvenes, carecen de interés o no están preparados. La actitud predominante es de apertura: la mayoría se muestra dispuesta a que los miembros de la familia se incorporen a la empresa si así lo desean. Pero con guardarraíles muy claros. Tres principios se repiten: roles claramente delimitados —«un hijo es ingeniero y lleva construcción y diseño; el otro se centra en estrategia e inversiones; nadan en carriles separados»—; un fuerte énfasis en la meritocracia —«hay criterios altos para que la familia acceda al negocio operativo; tienes que cumplir y mantener tus estándares»—; y una cultura colaborativa sostenida por estructuras formales de gobierno —protocolos, consejos, comités—.
El informe explora con detalle cómo evolucionan estas estructuras. Las familias de primera y segunda generación tienden a apoyarse en prácticas informales basadas en la tradición, mientras que, a medida que la familia crece en ramas y generaciones, los enfoques formales —consejos, constituciones, cartas familiares— se vuelven «más necesarios y valiosos». Los objetivos de gobierno más citados son reveladores de las prioridades: reforzar la historia, los valores y la visión de la familia; fortalecer la unidad y mitigar el conflicto; crear claridad en torno a la toma de decisiones; aprovechar las fortalezas individuales; y apoyar la planificación de la sucesión. Nótese que el rendimiento financiero ni siquiera aparece en esa lista: el gobierno familiar, para estas fortunas, va de mantener unida a la familia, no de maximizar la rentabilidad.
Los estudios de caso de esta sección son especialmente instructivos. Uno describe la creación de una política de dividendos «transparente, reflexiva y auditable» para una empresa familiar multigeneracional que carecía de claridad sobre el origen de los dividendos, con un mecanismo de recompra que facilita la salida ordenada de los miembros no implicados. Otro narra la implantación de una estructura de consejo de dos niveles —un consejo operativo con consejeros independientes y un consejo de propietarios para la asignación de capital y la visión familiar—, con directores independientes facultados para «desempatar» y mantener el equilibrio entre intereses familiares y no familiares. Son soluciones de ingeniería institucional sofisticada, el tipo de problemas que solo aparecen cuando hay mucho que repartir y muchas manos que reparten.
Comunicación: el pegamento invisible
Dentro del gobierno familiar, el informe dedica una atención singular a la comunicación, a la que califica de «piedra angular» de un gobierno eficaz. Y aquí aparece otro de esos datos que se prestan a doble lectura.
Figura 6. Carácter formal o informal de las comunicaciones dentro de la familia — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
La mitad de las familias (50%) combina comunicación formal e informal, un 26% se inclina por la informal y un 24% por la formal. El factor determinante, apunta el banco con lógica, es el tamaño y la dispersión geográfica: las familias grandes o más repartidas requieren sistemas estructurados para mantener la cohesión, mientras que las pequeñas y cercanas pueden permitirse interacciones fluidas. El informe recoge un abanico de prácticas que va de lo entrañable a lo tecnológico: desde la familia que celebra un consejo todos los jueves o que se va dos veces al año a esquiar con todas sus ramas, hasta la que, con más de cien accionistas familiares, ha tenido que adoptar una plataforma de gobierno de terceros porque el correo electrónico se había vuelto inmanejable.
Hay un detalle que merece comentario aparte por lo que anticipa de otra sección. Entre las formas creativas de transmitir la historia familiar a las siguientes generaciones, el informe enumera biografías, entrevistas documentadas, podcasts y, en un giro futurista, «hologramas generados por IA». Una familia, leemos, contrató a un equipo para entrevistar a los padres del principal y registrar grabaciones de voz, y ahora «trabaja con un equipo de IA para desarrollar hologramas de los miembros mayores de la familia para las generaciones futuras». Es una imagen que condensa el espíritu del documento: tradición y tecnología punta conviviendo en el intento, profundamente humano, de que el legado no se pierda. La gestión del conflicto, por su parte, oscila entre lo informal —dejar que se resuelva solo, sentarse con cada uno por separado— y lo formalizado, con figuras curiosas como la «Regla de los Tres Hombres Sabios»: tres asesores imparciales ajenos a la familia que ayudan a resolver disputas y que eligen ellos mismos a sus sucesores para garantizar continuidad e independencia. «El objetivo no es ganar una discusión, sino preservar la relación», resume un principal, en una frase que cualquier mediador suscribiría.
La siguiente generación: el dilema de heredar sin malcriar
La preparación de la rising generation es, según el informe, «una oportunidad definitoria» para la familia, y también una de sus mayores fuentes de inquietud. El temor recurrente es doble: el sentimiento de derecho adquirido (entitlement) y la desconexión. La frase que mejor lo captura es de una sabiduría notable: «El propósito de la riqueza es complementar tu vida, no resolverla».
El informe organiza esta preparación en tres ejes —valores, carrera y dinero— y en cada uno emerge una tensión genuina. En los valores, predomina la idea de que se transmiten por el ejemplo más que por la instrucción directa: «Puedes exponerlos a las cosas, pero no puedes dictar». En la carrera, identifica tres enfoques: libertad total para encontrar el propio camino —el más común—; apertura a incorporarse a la empresa familiar tras adquirir experiencia externa —muchas familias exigen un MBA u otro postgrado más tres a cinco años de experiencia fuera antes de admitir a un miembro—; y, en una minoría, la preparación deliberada desde edad temprana para roles de liderazgo. Una cita de este último grupo es deliciosamente reveladora del mundo del que hablamos: «No subcontratamos nuestra estrategia de talento al universo. Reclutamos agresivamente a los miembros jóvenes y usamos nuestra división de capital riesgo para formarlos y marinarlos en los valores familiares».
Pero es en el dinero donde el informe alcanza sus matices más finos, porque ahí no hay consenso. Las respuestas van desde «no quiero involucrar a los niños» hasta hablar de ello «todo el tiempo». La mayoría favorece una comunicación temprana «en alguna forma», aunque rara vez con plena transparencia. Un padre de primera generación lo expresa con claridad estratégica: «Mis hijos no saben cuánto dinero tienen. Hablo de rentabilidad y de asignación de capital. No hablo de cantidades absolutas. Es importante que sigan con los pies en la tierra». Las generaciones más alejadas del creador de la riqueza, en cambio, tienden a una mayor transparencia. Y un dato muy de nuestro tiempo: la información es ahora tan accesible que muchos se han visto obligados a adelantar la conversación. «Mi hijo ha tenido amigos que le han enseñado mi perfil de Forbes, así que probablemente conoce las cifras», confiesa un principal. La privacidad, incluso para los multimillonarios, se ha vuelto un lujo difícil de mantener frente a internet.
No falta, por supuesto, el guiño comercial. La sección se cierra con la voz de Claudia Caffuzzi, vicepresidenta del banco, presentando la serie Emerging Family Leaders de J.P. Morgan, que «reúne a las generaciones emergentes de familias globales, ofreciendo una oportunidad única de aprender y relacionarse con sus pares». De nuevo, el informe identifica una necesidad real —educar y conectar a los jóvenes herederos— y, acto seguido, presenta el producto del banco que la satisface. El patrón se repite con tal regularidad que acaba siendo casi un rasgo estilístico: observación genuina, seguida de oferta de servicio.
Filantropía: dar como una segunda forma de invertir
La filantropía ocupa un bloque entero del informe, y el banco la presenta como «mucho más que firmar un cheque»: una expresión personal de valores y propósito. Aquí los datos vuelven a apoyarse en un gráfico de anillo.
Figura 7. Proporción de familias con una persona o equipo formal dedicado a supervisar la filantropía — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
Más del 70% de las familias declara contar con una persona o equipo formal para supervisar sus donaciones, lo que confirma la tendencia general del informe hacia la institucionalización: igual que se profesionaliza la inversión y el gobierno familiar, se profesionaliza también el dar. Las cinco causas más citadas son educación, sanidad, comunidad local, conservación y juventud, con menciones destacadas a arte y cultura, religión y servicios a veteranos. Y la consistencia con los hallazgos de 2022 —educación, sanidad y desarrollo comunitario siguen en cabeza— sugiere que estas prioridades no son modas pasajeras, sino convicciones arraigadas.
Lo más interesante de esta sección es la mentalidad que revela. Para muchos de estos principals, la filantropía no es caridad sino una forma de inversión social, gestionada con el mismo rigor que sus negocios. «Nuestra filantropía no es una limosna, es una mano que ayuda a levantarse. Gestionamos las donaciones como inversiones y seguimos los resultados muy de cerca», explica uno. Otro lo lleva al extremo de la métrica: «Nos gusta llevar la cuenta. Pedimos a los lugares a los que donamos que nos den informes de estado». Hay incluso ejemplos de impacto medible impresionante: una familia que ha financiado más de 3.000 becas en treinta años y que respalda un programa intensivo de alfabetización con el objetivo de que todos los niños de ocho años de su país sepan leer para 2032, una iniciativa que arrancó en una ciudad —hoy número uno en su ranking de escuelas públicas— y se replica ya en cincuenta municipios más, todos por encima de la media nacional. Es la filantropía entendida como venture: tesis clara, ejecución disciplinada, resultados medidos.
También aquí, como en las inversiones, asoma el debate sobre la sostenibilidad y el impacto, y el informe lo aborda con una franqueza que conviene destacar. Las posturas van de «la defensa de causas funciona mejor en otro sitio» a «sí, la inversión sostenible es clave, es la mitad de mi cartera». Pero el sentimiento dominante es pragmático y escéptico con las etiquetas: «la sostenibilidad tiene que estar guiada por la verdadera economía»; «invertimos en cosas orientadas a mejorar la sociedad, no en algo etiquetado como ESG solo porque es ESG». Varios mencionan el reto de mitigar el greenwashing y su preferencia por invertir donde puedan estar seguros de tener un impacto real y de base. Es una visión del impacto desprovista de retórica, donde el rigor económico precede a la etiqueta, y que refleja una desconfianza saludable hacia las modas del sector. Para una EAF que asesora con criterio propio, este escepticismo militante hacia el ESG de boquilla resulta más sensato que muchas declaraciones de intenciones corporativas.
El riesgo número uno del mundo, según los multimillonarios
Cuando el informe pregunta a los principals por los mayores riesgos que afronta el mundo, la respuesta es abrumadora y casi unánime: la geopolítica. El 56% identifica las tensiones geopolíticas como el principal riesgo del entorno actual, muy por delante de cualquier otro factor. El ranking completo es elocuente por las distancias: tras la geopolítica (56%) vienen la IA/aprendizaje automático (7%), el entorno de mercado (5%), el clima (5%) y la ciberseguridad (4%). La brecha entre el primer riesgo y el segundo —cincuenta puntos porcentuales— dice más que cualquier comentario: para estas familias globales, con negocios y patrimonios expuestos a las mismas corrientes de política, economía y geopolítica, la inestabilidad del orden mundial eclipsa todo lo demás.
Las citas que el informe recoge sobre este punto tienen una textura sombría e inteligente a partes iguales. «Parece que en muchos sentidos el mundo está al borde, pero en realidad creo que el mundo siempre ha estado al borde… solo que hoy hay mucha leña seca en el suelo que parece lista para arder», reflexiona uno. Otro va al fondo del problema: «El asunto principal que veo es la erosión de la confianza institucional. Cuando la gente deja de creer en un sistema, esto es un nivel completamente nuevo, porque la confianza institucional es lo que determina los fundamentos de nuestra sociedad. Si la gente no cree en las instituciones políticas o económicas, entonces estos riesgos se vuelven existenciales en lugar de transitorios». Es una observación de una profundidad considerable: el riesgo último no es esta guerra o aquel arancel, sino la pérdida de fe en el contrato social que sostiene los mercados.
La respuesta de estas familias al riesgo geopolítico, sin embargo, es notablemente pragmática y nada reactiva: diversificar la exposición, fortalecer los negocios y apoyarse en la experiencia institucional para interpretar los cambios de política. «Durante la última década ha habido mucho latigazo político. Eso habla de la importancia de la diversificación y de no poner todos los huevos en la misma cesta», resume un principal. La adaptabilidad, concluye el informe, se ha convertido en su propia forma de resiliencia. Es una lección que trasciende la escala patrimonial: ante la incertidumbre que no se puede predecir ni controlar, la respuesta sensata no es la apuesta direccional, sino la diversificación robusta y la solidez del balance. «Trato de preocuparme solo por las cosas que puedo controlar. Preocuparme por las que no puedo es energía perdida», zanja otro con una sabiduría estoica difícil de mejorar.
Inteligencia artificial: de la teoría a la práctica, con reservas
La IA es el otro gran tema contemporáneo que el informe captura, y lo hace con un dato que sorprende por su magnitud.
Figura 8. Uso de la inteligencia artificial por los principals en su vida personal y en sus negocios — Fuente: J.P. Morgan Private Bank, «Principal Discussions» (2025).
Casi el 80% de los principals (el 79%) declara usar IA en su vida personal y el 69% en sus negocios. Son cifras notablemente altas para un colectivo de edad avanzada y, en muchos casos, poco tecnológico de origen, y revelan la velocidad con que la herramienta ha permeado incluso los estratos más improbables. En lo personal, la IA se usa sobre todo como buscador y asistente de investigación, para escribir y resumir, y para planificar viajes; hay usos creativos encantadores —«al principio era un juguete; creaba cuentos personalizados para dormir a mi hijo, siempre con un giro emocional al final»— y casos de principals que vuelan a universidades de la Ivy League a hacer cursos de IA, a veces en familia. En los negocios, las aplicaciones abarcan investigación, análisis de datos, marketing, traducción e incluso ideación estratégica, con ejemplos concretos como un informe generado por IA que ahorró 100.000 dólares en costes de investigación legal.
Más allá del uso, el informe señala un dato de inversión relevante: el apetito por invertir directamente en oportunidades de IA «ha aumentado significativamente», con los compromisos de Morgan Private Capital a operaciones de IA pasando del 3% de las operaciones en 2022 al 30% en 2024. De nuevo, conviene anotar que la fuente es la propia unidad del banco, pero la dirección —el capital privado familiar volcándose en la IA— es coherente con todo lo que sabemos del mercado.
Lo más valioso de esta sección, sin embargo, es que el informe no cae en el entusiasmo acrítico. Recoge con honestidad las posturas encontradas. Frente al optimista —«es emocante; la tecnología ha cambiado el mundo, y la IA es un nuevo cambio»— está el aprensivo —«da bastante miedo; es una cuestión existencial: ¿qué va a pasar con la IA? Ya empiezas a verla comportándose por su cuenta, con falta de regulación; los riesgos son muy altos»—. Hay incluso principals que rechazan la herramienta de plano, que gestionan todo por teléfono y desconfían de que la tecnología ayude más de lo que estorba. Y hay matices sofisticados: uno descarta la inteligencia artificial general como «una completa y absoluta pérdida de tiempo» pero se declara «central» a todo lo que hace en su trabajo y optimista sobre «dos décadas tremendamente emocionantes por delante». El consenso, en todo caso, es claro: entender la IA «ya no es opcional, es esencial para mantenerse a la cabeza».
La persona detrás del principal: tiempo, legado y miedos
El informe se permite, en su tramo final, un giro hacia lo íntimo que, sin aportar datos de inversión, dice mucho sobre la mentalidad de quienes mueven estas fortunas. Pregunta a los principals por sus rutinas, sus aficiones, sus lecturas y sus miedos, y el retrato resultante es sorprendentemente sobrio.
Las cualidades de liderazgo más citadas —integridad, visión, empatía, comunicación, colaboración, resiliencia— componen un decálogo casi convencional, encabezado de forma reveladora por la integridad y no por la ambición o la astucia. Los hábitos a los que atribuyen su éxito son igualmente austeros: leer, hacer ejercicio, la constancia, madrugar, priorizar, fijarse metas y reservar «tiempo para pensar profundamente». Las aficiones favoritas —naturaleza y aire libre, trabajo, tiempo en familia, tenis, deportes de nieve— y las fuentes de información preferidas —Financial Times, Bloomberg, The Wall Street Journal, The Economist y, en quinto lugar, X— dibujan a un colectivo disciplinado, curioso y, en general, alérgico al exhibicionismo.
Pero el hilo conductor más profundo es la relación con el tiempo. «La moneda de la vida es el tiempo, no el dinero. Piensas cuidadosamente cómo gastas un dólar; deberías pensar igual de cuidadosamente cómo gastas una hora», dice uno de ellos en la que es, probablemente, la cita más memorable del informe. Cuando se les pregunta qué les quita el sueño, muchos no mencionan los mercados ni la geopolítica, sino a sus hijos y a sus padres ancianos. Y cuando hablan de legado, la palabra que más se repite no es «riqueza» sino «valores»: «El legado tiene que ser sobre valores; el dinero va y viene». Es un cierre que humaniza el documento y que, conviene admitirlo, le da una dimensión que pocos informes de banca privada alcanzan. La conclusión del propio banco lo recoge en una cita final desarmante por su sencillez: «Diviértete. Disfrútalo. Nunca pensé que estaría aquí… Lo que sea que ponga una sonrisa en tu cara y en la de tu familia es lo que debes perseguir».
Cómo leer este informe: valor real y sesgo evidente
Llegados al final, conviene ordenar el juicio sobre un documento que es, a la vez, genuinamente valioso y deliberadamente interesado. Las dos cosas son ciertas y no se anulan.
Del lado del valor, Principal Discussions ofrece algo que casi ningún otro documento financiero proporciona: acceso, aunque sea anonimizado, a la mentalidad de las mayores fortunas del mundo. Las tendencias que documenta —la institucionalización de la fortuna familiar, el giro hacia los mercados privados, la profesionalización del gobierno y la filantropía, la geopolítica como riesgo dominante, la adopción acelerada de la IA— son reales, coherentes con lo que otras fuentes independientes vienen señalando y útiles como peer context para cualquier asesor patrimonial. Y las reflexiones humanas sobre tiempo, legado y educación de los herederos tienen un valor que trasciende cualquier patrimonio: son, en el fondo, los dilemas universales de toda familia, vistos a través de una lente extrema.
Del lado del sesgo, hay que ser igual de claros. Este es un documento de marketing de altísima factura, y lo es de tres maneras. Primero, por la fuente: varias de las cifras más llamativas —la duplicación de las inversiones privadas, el salto de la IA del 3% al 30%— proceden de las propias unidades de negocio de J.P. Morgan, no de mediciones independientes, y por tanto las publica quien tiene interés directo en la conclusión. Segundo, por la estructura narrativa: el patrón «observación genuina seguida de oferta de servicio» se repite con tal regularidad —el estudio de caso del equipo deportivo, la serie de líderes emergentes, el equipo de capital privado, las soluciones de financiación a medida— que el informe acaba siendo, en buena parte, un catálogo elegantemente disfrazado. Y tercero, por la propia advertencia metodológica del banco, que reconoce con loable honestidad que los porcentajes reflejan solo lo que surgió «de forma natural» en cada conversación y «pueden infrarrepresentar la verdadera prevalencia de ciertas perspectivas». Es decir: ni siquiera los datos pretenden ser representativos.
Para el inversor con criterio, la lección no está tanto en imitar a los multimillonarios —su escala, su acceso y su horizonte son irrepetibles— como en extraer los principios que sí son transferibles. Invertir donde uno tiene una ventaja informativa real. Profesionalizar el proceso de decisión por encima del acierto puntual. Diversificar como respuesta a la incertidumbre que no se puede predecir. Gestionar la liquidez con disciplina y cobrar la prima de iliquidez solo cuando de verdad no se necesita el dinero. Tratar el impacto con rigor económico y no con etiquetas. Y, quizá lo más importante, recordar que la gestión de un patrimonio es, antes que una cuestión de rentabilidad, una cuestión de propósito, de gobierno y de tiempo. En eso, los principals más ricos del mundo y una familia que asesora una EAF se parecen más de lo que las cifras sugieren.
El informe se cierra con una frase de un principal que vale como resumen y como advertencia: «Asegúrate de tener claro el porqué». Es, probablemente, el mejor consejo del documento. Y conviene aplicárselo también a su lectura: tener claro por qué J.P. Morgan ha escrito esto, para entender qué parte es ventana al mundo de la gran riqueza y qué parte es, con toda elegancia, escaparate.