McKinsey & Company publicó en marzo de 2026 The telco reinvention: How AI can fuel value creation, un compendio de 79 páginas de su práctica de Technology, Media & Telecommunications que reúne tres artículos de fondo y seis "issue briefs" temáticos. No es un informe más sobre "la IA y las telecos": es el intento más completo que hemos visto de responder a la gran paradoja del sector. Las telecos construyeron y pagaron la infraestructura sobre la que se ha levantado toda la economía digital del siglo XXI, y sin embargo apenas han capturado una fracción del valor que esa infraestructura ha generado. La pregunta del compendio es si la ola de IA —y en particular la IA agéntica— será otra oportunidad perdida o, por fin, el punto de inflexión.
El material empírico es notable: tres encuestas propias de McKinsey alimentan el documento. La McKinsey Telco CxO Survey de enero de 2026 (125 directivos de telecos), la Gen AI Telco CxO Survey de diciembre de 2025 (49 directivos) y, sobre todo, la Global Technology and Telecommunications B2B Pulse Survey del primer trimestre de 2026, con 3.214 decisores empresariales de 11 industrias y 18 países. A eso se suman casos con nombre y apellido: Telstra, KPN, NTT DOCOMO, MasOrange, Entel, Indosat. Vamos por partes, porque hay mucho que cazar.
Dos décadas pagando la fiesta de otros
El diagnóstico de partida es demoledor y conviene tenerlo presente antes de entrar en las promesas. Entre la segunda mitad de los 2000 y 2015, las telecos desplegaron generaciones sucesivas de infraestructura fija y móvil cargando con un peso de capital aplastante y una competencia creciente, mientras las grandes tecnológicas y las startups se quedaban con los beneficios. El resultado: un ROIC por debajo del coste de capital y una década posterior intentando recuperarse "haciendo la plancha", en palabras del propio informe. Los múltiplos de valor de empresa del sector llevan diez años planos en torno a 5-7 veces, mientras los del sector tecnológico crecían hasta 15 o más.
La cifra que resume la década perdida: el crecimiento del TSR (retorno total al accionista) de las telecos en las últimas dos décadas fue del 29%, frente al 235% del conjunto de sectores globales. Pero aquí viene el matiz que da sentido a todo el compendio: desde principios de 2024 el sector ha subido un 28%, firmemente en línea con el mercado global. Algo está cambiando.
Figura 1. Tras una década rezagadas, las telecos vuelven a la media del mercado: +28% desde enero de 2024 — Fuente: McKinsey & Company.
¿Por qué ahora? Porque el desequilibrio histórico entre crecimiento de inversión y crecimiento de ingresos se está estrechando. En Norteamérica, entre 2019 y 2021 el capital invertido crecía al 1,8% anual mientras los ingresos solo lo hacían al 0,4%; entre 2021 y 2024, el capital invertido cayó al 0,4% anual frente a una caída de ingresos del 1,2%. Los costosos despliegues de 5G y fibra están cerca de completarse, y el sector ha adoptado una postura de esperar y ver con el capex: en una encuesta a 152 ejecutivos del año pasado, solo un tercio esperaba que el crecimiento de la inversión se acelerase en los próximos tres a cinco años, un 50% menos que el año anterior.
El listón, eso sí, sigue altísimo: en los últimos cinco años, menos de una de cada cinco grandes telecos del mundo (sobre una muestra de 166 operadores cotizados) logró crecer por encima de la media del sector en ingresos y beneficios a la vez. Y esas fueron las únicas recompensadas por el mercado, con un crecimiento medio del valor de empresa del 11% anual.
Las cuatro apuestas estratégicas
El primer artículo del compendio organiza la reinvención en cuatro dominios. Merece la pena recorrerlos porque las cifras de cada uno son concretas.
Primera apuesta: la transformación AI-native. Las telecos, como casi todos los sectores, han sufrido de un enfoque fragmentado con la IA generativa: pilotos de reducción de costes y casos de uso aislados en lugar de un rediseño integral de dominios de punta a punta. Aun así, hay progreso: el 61% de los ejecutivos dice estar enfocado en escalar casos de uso entre funciones, y el 47% reporta ya algún impacto, 20 puntos porcentuales más que hace un par de años. El impacto, eso sí, es limitado: la IA genera menos del 2% de los ingresos totales en más de la mitad de los operadores que la han probado. El optimismo apunta hacia delante: el 64% espera que la tecnología contribuya más del 5% de los ingresos en el futuro cercano, y el 40% anticipa reducciones de costes superiores al 10% cuando esté plenamente escalada.
Dentro de esta apuesta, la eficiencia de costes es la prioridad con más consenso (cerca del 60% de los ejecutivos la sitúa entre sus principales prioridades estratégicas). El caso estrella es Telstra, la teleco líder australiana, que logró 122 millones de dólares australianos de ahorro en el primer año de su programa de incorporación de IA a todos sus procesos corporativos, pasando de 18 proveedores tecnológicos a joint ventures estratégicas con solo dos. En el engagement del ciclo de vida del cliente, McKinsey cuantifica mejoras potenciales de ingresos del 5-8%, de upselling del 50% y de reducción de churn del 30%; un call center logró bajar los tiempos de espera de 3 minutos a 30 segundos sin aumentar presupuesto usando IA para predecir patrones de tráfico de llamadas, y otra teleco recortó un 70% el tiempo de desarrollo y activación de campañas personalizadas. En la propuesta de valor, los asistentes de IA integrados (como el de SK Telekom en sus planes móviles) han mostrado potencial de elevar el ARPU de consumo un 5-10%.
Segunda apuesta: crecer más allá del core. Con la conectividad commoditizándose (incluso los datos, que fueron el motor de valor del sector), las telecos están escalando modelos de negocio adyacentes. Telus, en Canadá, ya obtiene una cuarta parte de sus ingresos de verticales digitales B2B (salud, agricultura, soluciones de back office). La española MasOrange es el otro gran ejemplo: ha construido negocios de energía (un servicio de luz y gas controlado por app que vendió el año pasado por 90 millones de euros), un negocio asegurador con ambición acumulada de más de 7,5 millones de pólizas y más de 1.500 millones de euros en primas, seguridad del hogar co-branded con ADT y ofertas B2B de ciberseguridad e IoT. En ICT empresarial, McKinsey estima que el B2B puede llegar a suponer hasta el 20% de los ingresos totales de una teleco; una operadora europea más que duplicó sus ingresos cloud en cuatro años con ese modelo. Y en APIs de red, el caso brasileño es revelador: TIM, Claro y Vivo desarrollaron juntas tres APIs de verificación de número, comprobación de SIM swap y localización de dispositivo para banca antifraude que ya alcanzan cerca de 150 millones de clientes, con 9 millones de dólares de ingresos incrementales solo de la API de SimSwap.
Tercera apuesta: innovación en infraestructura. Aquí entra la IA soberana, que el 55% de los ejecutivos identifica como apuesta estratégica prioritaria, con el atractivo de aumentar el retorno sobre el capital invertido hasta un 50%. La ventaja de las telecos frente a los hyperscalers no está en la escala de cómputo sino en la presencia local de confianza, el alineamiento regulatorio y el control de activos nacionales (edge, conectividad segura, huella de centros de datos); por eso los modelos dominantes son de partnership, con la teleco poniendo infraestructura y capa de compliance y el hyperscaler aportando plataforma cloud, GPUs y modelos. Telefónica en España, BT en Reino Unido, STC en Arabia Saudí o Singtel en el Sudeste Asiático ya están en ello. En excelencia de red, la IA aplicada a todo el ciclo de vida puede reducir el opex de red hasta un 30% y el capex total hasta un 15%; una teleco norteamericana liberó un 10-20% de capacidad adicional de sus técnicos de campo y habilitó reducciones de hasta el 30% en necesidades totales de fuerza de campo. Y en modernización de IT, los operadores del cuartil superior de madurez crecen de media 3 puntos porcentuales más al año que sus pares, con mayor rentabilidad (15,5% de NOPAT frente a 14%); el apagado del cobre en Telenor o Telefónica ha traído caídas de doble dígito en consumo energético y tasas de avería, y mejoras del 7-14% en satisfacción de cliente.
Cuarta apuesta: dar forma al mercado. Dos movimientos estructurales. El delayering (separar la empresa en NetCo/InfraCo y ServCo) ha producido en algunos operadores hasta 10 puntos porcentuales de mejora de margen EBITDA y multiplicaciones por diez del múltiplo de valor de empresa, aunque puede llevar dos o tres años y capital considerable; el caso pionero de O2/CETIN en Chequia produjo un aumento del 27% de capitalización conjunta solo un año después de la separación, y Etisalat (e&) o MTN han tenido éxito separándose en cuatro o cinco unidades. Y el M&A clásico: sinergias potenciales de más del 15% del capex combinado y del 30% del opex. La fusión de Orange España y MasMovil de 2024 espera 490 millones de euros de sinergias en cuatro años, sirviendo a casi el 50% de los abonados fijos y móviles del país; la de Vodafone UK y Three UK de 2025 creará el mayor operador móvil británico con 700 millones de libras de sinergias previstas al quinto año. Cerca del 60% de los encuestados sitúa el M&A entre sus cinco prioridades estratégicas, un consenso solo igualado por la eficiencia de costes vía IA.
El punto de inflexión agéntico: dónde está el sector de verdad
El segundo artículo es el corazón del compendio y el más honesto sobre la distancia entre promesa y realidad. La tesis: la IA agéntica puede ser la primera tecnología capaz de alterar la trayectoria del sector, porque a diferencia de las herramientas de automatización anteriores, que mejoraban tareas individuales, los agentes pueden rediseñar flujos de trabajo enteros, tomar decisiones operativas y coordinar trabajo entre funciones. La IA pasa de herramienta de productividad a capa de ejecución. Y la promesa cuantificada: posibilidad de aumentar tanto el ROIC como los márgenes EBITDA hasta 10 puntos porcentuales en cinco años.
¿Dónde está el sector hoy? Invirtiendo en serio: algo más de la mitad de las telecos encuestadas tiene al menos 50 empleados a tiempo completo dedicados a IA, y dos tercios esperan aumentar este año la porción de IA de sus presupuestos de IT, con la asignación media del sector creciendo hasta el 9%.
Figura 2. Más de la mitad de las telecos ya dedica 50+ empleados a IA y el presupuesto medio de IT asignado a IA se triplica de 3% a 9% en dos años — Fuente: McKinsey & Company.
Pero el embudo se estrecha rápido. Aunque prácticamente todas las telecos están pilotando IA, solo el 57% reporta estar escalando casos de uso en múltiples dominios (cifra prácticamente sin cambios en un año), y apenas el 16% caracteriza la IA como "la nueva normalidad" en su organización. Curiosamente, el porcentaje que ve la IA como una "tecnología blockbuster" que transformará por completo el sector ha bajado del 61% al 51%, con el sentimiento desplazándose hacia un más sobrio "algo relevante que generará impacto" (47%, desde el 36%). Y la cifra clave: solo el 12% reporta haber capturado ya un impacto considerable. El resto está atrapado en lo que McKinsey llama "the money step": inversiones que aún no producen beneficios de balance pese a generar otros impactos.
La expectativa, en cambio, es contundente. Los ejecutivos esperan ahorros de costes de al menos el 10% en uno o dos años en las áreas más fértiles, y cerca del 30% hacia 2030.
Figura 3. Ahorro esperado por dominio: la media ponderada casi se duplica entre 2025 y 2030, liderada por atención al cliente (29%), IT (27%) y red (25%) — Fuente: McKinsey & Company.
¿Y qué frena la captura de valor? Más de tres cuartas partes de los encuestados coinciden: modelos operativos inmaduros, limitaciones de datos y adopción rezagada por gestión del cambio ineficaz. Cuando se trata de traducir el impacto en valor medible, algo más de la mitad señala la adopción por empleados y equipos como el mayor obstáculo, un tercio la dificultad de implementar cambios de proceso a escala, y una cuarta parte la rigidez presupuestaria.
Figura 4. Los mayores obstáculos para generar valor con IA son organizativos, no técnicos: adopción de empleados (37%) y cambios de proceso a escala (33%) — Fuente: McKinsey & Company.
La razón del optimismo pese a todo es el potencial agéntico. Según el McKinsey Global Institute, la automatización con IA podría crear hasta 16.000 millones de dólares de nuevo valor económico para el sector telecom solo en Estados Unidos hacia 2030. Y aproximadamente la mitad de la fuerza laboral del sector tiene potencial de ser rediseñada con automatización colaborativa humano-agente, más del doble que la mayoría de los demás sectores. Más de la mitad de los encuestados dice estar ya desplegando casos de uso agénticos en al menos una función.
Casos reales: de Países Bajos a Japón y Chile
Los ejemplos del compendio son de lo más valioso, porque bajan la promesa al barro operativo.
KPN (atención al cliente). La operadora holandesa está construyendo IA agéntica voz-a-voz para gestionar interacciones de atención al cliente de punta a punta. Metodología en tres pasos: analizar volúmenes y transcripciones de llamadas para identificar los puntos finales del IVR; profundizar en "subintenciones" (línea fija sin tono, sustitución de módem defectuoso, problemas de roaming) para evaluar viabilidad y complejidad de agentificación; y construir casos de uso por valor de impacto y factibilidad. De 18 casos de uso, priorizó seis para pilotaje inicial (agente de facturas, Q&A genérico, autenticación), con el objetivo de reducir significativamente el gasto total de call center en un año.
NTT DOCOMO y MASORANGE (red). Ambas operadoras desarrollaron un índice de experiencia de cliente de red impulsado por IA. El caso japonés es fascinante: el índice CNX (Customer Network Experience), co-desarrollado con McKinsey sobre más de 400 terabytes de datos de red, captura cómo los usuarios experimentan realmente la red, con "features de líneas de cercanías" diseñadas para reflejar las conexiones cortas y repetidas en corredores urbanos densos —ese mapa que consultas entre estaciones, ese mensaje que tarda justo lo suficiente para notarse— que las métricas convencionales no recogían. El resultado: entre el 10 y el 30% de las intervenciones de capex planificadas tienen potencial de repriorizarse hacia usos de mayor impacto sin aumentar la inversión total. Los operadores evaluaron la experiencia en las líneas de cercanías más utilizadas (afectando a un estimado de 5 a 10 millones de usuarios) y repriorizaron su plan de capex 2025-26.
Entel (marketing y ventas). La unidad de BPO de la teleco sudamericana analizaba menos del 1% de los cientos de miles de llamadas entrantes mensuales de sus contact centers. Con una herramienta agéntica desarrollada con un hyperscaler que procesa el 100% de las llamadas diarias —identificando leads, oportunidades perdidas y sentimiento, y generando coaching personalizado para cada agente—, las ventas inbound aumentaron un 40% en diez semanas, impulsadas por una duplicación de los intentos de venta durante llamadas de servicio, sin impacto negativo en satisfacción.
Funciones de soporte. Otra operadora sudamericana construyó una solución agéntica para su equipo financiero: más de 200 arquetipos de preguntas recurrentes sobre opex, capex y P&L, más de 15 fuentes de datos estructuradas y no estructuradas, y una arquitectura multiagente con reconocimiento de intención, extracción de entidades, generación de consultas, visualización y guardarraíles. Automatizó aproximadamente el 90% de los hallazgos de informes de gestión con más del 95% de precisión en los casos de uso principales.
Las seis lecciones del modelo operativo agéntico
De su experiencia en despliegues, McKinsey destila seis lecciones que constituyen lo más prescriptivo del informe.
1. Si la IA no está en el presupuesto, no es real (ni su impacto). El error primigenio de las primeras iniciativas fue no atarlas a objetivos definidos y comparables. Las organizaciones líderes revisan rigurosamente sus presupuestos para identificar dónde la IA puede entregar impacto medible, y ajustan los presupuestos de las divisiones según el impacto esperado para reforzar la rendición de cuentas. El tamaño del premio lo ilustra el ejercicio central del artículo: la comparación entre la teleco de hoy y la teleco futura potenciada por IA en un horizonte de unos cinco años.
Figura 5. La teleco futura según McKinsey: EBITDA del 33-34% al 41-43% de los ingresos (mejora del 20-30%) y capex recortado a 92-96 en unos cinco años — Fuente: McKinsey & Company.
2. Aislar tareas y "jobs to be done" para rediseñar workflows. Casi tres cuartas partes de los líderes encuestados usan la IA para rediseños mínimos o moderados de procesos existentes, con lo que la IA acelera formas de trabajo heredadas en lugar de transformarlas. Los líderes descomponen las cadenas de valor prioritarias en actividades, evalúan cada una según su idoneidad para automatización, colaboración humano-IA o propiedad humana, y rediseñan desde cero mirando solo los "pasos necesarios", eliminando etapas, traspasos y capas de coordinación enteras.
3. Dar claridad a agentes y humanos sobre sus nuevos roles. El dato más llamativo del informe viene aquí: según el McKinsey Global Institute, aunque el 30% de todas las horas de trabajo del sector telecom podría automatizarse de forma realista hacia 2030, el 91% de todos los empleos del sector requerirá un rediseño fundamental para aprovechar la automatización. Roles tradicionales en DevOps, marketing de producto, soporte y campo declinarán; crecerán los especialistas en ventas de soluciones, ingenieros desplegados con el cliente y analistas de rendimiento de red; y emergerán roles nuevos como arquitecto de workflows de IA o gestor de riesgo de IA.
4. La gestión del cambio no puede ser un ejercicio puntual. La adopción lenta enraizada en gestión del cambio débil es la principal barrera para escalar el valor. El caso de Indosat Ooredoo Hutchison es paradigmático: su CEO Vikram Sinha enmarca la transformación como "70% personas, 20% proceso y 10% tecnología", con todo el C-suite reuniéndose trimestralmente en sesiones inmersivas de IA, traductores de IA entrenados en cada función y programas gamificados de reconocimiento.
5. Las AI factories aceleran la captura de valor. Frente al "purgatorio de pilotos" (esfuerzos fragmentados, construcciones duplicadas de modelos, elecciones inconsistentes), el modelo de fábrica de IA trata los activos de IA —plataformas, herramientas, arquitecturas de referencia— como capacidades estándar que se construyen una vez y se reutilizan, con un proceso de intake estructurado para priorizar casos de uso y componentes compartidos reutilizables.
6. Los agentes deben entender el negocio y los datos. La próxima generación de modelos operativos dirigidos por agentes no estará limitada por la capacidad algorítmica, sino por si los sistemas de IA entienden de verdad el negocio y la red que deben ayudar a operar. Los operadores líderes invierten en capas semánticas de conocimiento; una gran teleco australiana ha acelerado un 30% la automatización de servicio codificando el conocimiento de sus ingenieros sobre la red en agentes. El informe contrapone las ontologías y grafos de conocimiento (potentes en teoría, costosos de gobernar a escala) con una alternativa emergente: las "skills" de IA modulares y específicas de contexto —flujos reutilizables que encapsulan lógica de negocio, reglas de decisión y patrones de acceso a datos— y cita explícitamente Claude Skills como ilustración de despliegue más rápido y codificación más pragmática del conocimiento institucional.
La demanda B2B: lo que dicen 3.214 empresas compradoras
El tercer artículo cambia el ángulo: en lugar de preguntar a las telecos, pregunta a sus clientes empresariales. Y el panorama que dibuja la B2B Pulse Survey es el de un mercado que se recompone por capas: la conectividad core sigue siendo fundacional, pero el crecimiento se desplaza hacia arriba en el stack, donde mandan la seguridad, la inteligencia y la confianza.
Los fundamentales aguantan: más del 60% de los encuestados planea aumentar su gasto en tecnología y telecomunicaciones, con África (74%) y Asia-Pacífico (70%) mostrando una intención inversora claramente superior a Europa (54%), donde las presiones macro pesan. Pero el crecimiento por categorías diverge con fuerza: seguridad e IA agéntica son los dominios de mayor crecimiento esperado, cada uno por encima del 9% a 12 meses, mientras la conectividad core crece por debajo del 5%, la categoría más lenta del portafolio.
Figura 6. Seguridad e IA agéntica lideran el crecimiento del gasto B2B (+9-10%); la conectividad core, última (+4,8%) — Fuente: McKinsey & Company.
Tres hallazgos estructurales merecen subrayado. Primero, las telecos tienen derecho a jugar más allá de la conectividad: casi el 80% de los encuestados las reconoce como actores relevantes en orquestación de red, seguridad, cloud y entrega de capacidades de IA, y las pequeñas empresas son las más interesadas en ofertas integrales de ventanilla única. Segundo, la confianza del cliente se estabiliza pero se vuelve condicional: casi tres cuartas partes no tiene intención de cambiar de tipo de proveedor en 12 meses (frente a dos tercios en años anteriores), pero entre el ~30% que sí cambió el último año, la ciberseguridad ha emergido como el principal desencadenante del cambio, por delante del precio, la cobertura o la fiabilidad. La lealtad ya no la ancla la conectividad: hay que ganársela con capacidades creíbles de seguridad y confianza. Tercero, la intención de gasto se amplía hacia las pymes, con la intención de crecimiento presupuestario de las pequeñas y medianas empresas subiendo 8 puntos porcentuales interanuales.
Y luego está el hallazgo que nos parece el más cargado de consecuencias del informe entero: la madurez en IA agéntica del cliente predice cuánto está dispuesto a comprar digitalmente. Las empresas que han implementado IA agéntica a escala reportan tickets medios máximos de compra digital de punta a punta que superan el millón de dólares, aproximadamente el doble que las que siguen en pilotos tempranos o sin IA operacionalizada.
Figura 7. El ticket digital máximo se duplica con la madurez agéntica del comprador: de $480.000 sin pilotos a $1.000.000 con IA implementada a escala — Fuente: McKinsey & Company.
La relación es sistemática: cada escalón de madurez en IA se asocia con un aumento del 20 al 45% en el valor absoluto que los clientes están dispuestos a ejecutar por canales digitales de punta a punta. A medida que las empresas se sienten cómodas delegando decisiones y ejecución en workflows habilitados por IA, el autoservicio digital se extiende a compras complejas y de alto valor. La calidad de experiencia importa, y mucho: los encuestados que no encontraron dificultades en los canales digitales muestran una adopción totalmente digital 1,4 veces superior a la media.
¿Y dónde está la adopción agéntica de los compradores? Ya es masiva en intención: en torno al 80% de las grandes y medianas empresas encuestadas reporta tener IA agéntica en alguna forma (un 65% entre las pequeñas), y en los próximos 12 a 18 meses todas las franjas de tamaño esperan multiplicar por 2,3-2,4 la proporción de soluciones plenamente implementadas.
Figura 8. La ambición agéntica: las empresas esperan multiplicar por 2,3-2,4 la implementación a escala en 12-18 meses — Fuente: McKinsey & Company.
Por regiones, Asia-Pacífico y Latinoamérica destacan como las más avanzadas, con más del 80% de las grandes empresas B2B habiendo iniciado o escalado IA agéntica, mientras que en Europa y Oriente Medio más del 20% de las grandes compañías no reporta involucración activa. McKinsey advierte que estas brechas, aunque parezcan moderadas, son estratégicamente significativas: las geografías más avanzadas experimentarán antes los cambios de comportamiento de compra.
Confianza, soberanía y el abismo entre ambición y ejecución
Si hay un mensaje transversal en la parte B2B es que la confianza se ha convertido en factor eliminatorio, no en diferenciador. La privacidad de datos y el cumplimiento regulatorio son ya la principal preocupación del cliente, citada por más de la mitad de los encuestados, y la sensibilidad se agudiza a medida que los agentes de IA ganan acceso a datos corporativos y roles de decisión autónomos.
Figura 9. Seguridad de datos y compliance dominan las preocupaciones sobre IA agéntica: 54% del total, 56% en pequeñas empresas — Fuente: McKinsey & Company.
El mandato de despliegue es inequívoco: casi dos tercios de los encuestados exige que sus datos corran en entornos de cloud privada bajo su control o en infraestructura on-premise, y menos del 10% declara no tener restricciones. La innovación y la escalabilidad importan, pero no compensan la necesidad de control. Aquí las telecos entran con ventaja estructural: décadas operando bajo regímenes regulatorios estrictos y gestionando infraestructura crítica.
En cuanto a los casos de uso, la atención al cliente es la puerta de entrada universal: entre el 80 y el 90% de los encuestados ya ha implementado o planea implementar IA agéntica en procesos de servicio al cliente, seguida de IT/desarrollo y fraude y seguridad (más del 70%). Pero la brecha de ejecución es enorme: entre quienes han iniciado la adopción, solo del 3 al 11% reporta despliegue a plena escala para cualquier caso de uso dado. Incluso en atención al cliente, el caso más maduro, solo alrededor de uno de cada diez ha logrado el despliegue completo.
La buena noticia para los operadores está en la disposición del cliente: el 98% de los clientes B2B se declara abierto a recibir asistencia habilitada por IA en al menos una interacción.
Figura 10. El 98% de los clientes B2B acepta servicio asistido por IA, con máxima apertura en soporte 24/7 y mínima en ventas y propuestas — Fuente: McKinsey & Company.
La frontera es instructiva: la aceptación es máxima en servicio y soporte (entre la mitad y dos tercios acepta soporte 24/7 por teléfono o chat con IA) y mínima en interacciones comercialmente sensibles (solo en torno a un tercio se siente cómodo con IA en ventas y propuestas). La confianza, el juicio y la negociación siguen siendo dominios humanos. El modelo ganador, concluye McKinsey, es híbrido por diseño: la IA absorbe volumen, complejidad y variabilidad; los expertos humanos se concentran donde se juega la relación.
Un último dato de mercado: en la elección de proveedor de IA agéntica, cerca del 80% de los clientes B2B prefiere comprar fuera (soluciones off-the-shelf, servicios gestionados o desarrollos de terceros) antes que construir en casa, y —sorpresa— las telecos aparecen entre los tres tipos de proveedor preferidos en varios casos de uso para los próximos 12-18 meses. McKinsey es cauto y honesto aquí: pocas operadoras ofrecen hoy una propuesta agéntica definida y escalada, así que esa preferencia refleja una expectativa latente —incluso una aspiración— sobre el papel que las telecos podrían jugar, anclada en confianza, fiabilidad operativa e integración profunda en procesos existentes. La oportunidad existe en principio, pero permanece temprana, incierta y mayormente no testada.
Los seis issue briefs: el mapa de batallas concretas
La segunda mitad del compendio son seis informes breves que funcionan como fichas de situación. Los resumimos con sus cifras esenciales.
Redes impulsadas por IA. El dominio de red será una de las dos áreas prioritarias de despliegue de IA en los próximos dos años (junto a atención al cliente). Los operadores que despliegan motores de planificación basados en IA reportan ya capex de despliegue greenfield un 10-20% menor, capex de upgrades un 15-35% menor y reasignación del 20-30% del capex anual lejos de intervenciones de bajo ROI. Los casos de uso operativos combinados pueden reducir el opex total de red un 15-30%. Y en autorreparación, las capacidades a escala han logrado entre 30 y 70% menos tickets de troubleshooting, reducciones del 55-80% en costes de centros de operaciones de red y mejoras del 30-40% en tiempo medio de reparación. La red autónoma y autorreparable, dice McKinsey, ya no es visión lejana sino objetivo alcanzable en los próximos años. Las APIs de red, además, ya cubren en torno al 80% de las conexiones móviles globales.
Infraestructura de IA. El brief más estratégico. El agravio histórico, en una frase: entre 2012 y 2025 el tráfico móvil global creció más del 50% anual mientras los ingresos del sector apenas subieron el 1% anual, con los hyperscalers capturando la mayor parte del valor. La ola de IA ofrece la oportunidad de corregirlo: la demanda global de centros de datos podría más que triplicarse hacia 2030, alcanzando al menos 170 gigavatios. Tres bolsas de valor concretas para las telecos: conectividad de fibra para nuevos centros de datos ($30.000-50.000 millones de oportunidad de ingresos hacia 2030), servicios de red inteligentes para gestionar workloads de IA y costes de egress cloud (estimados en $70.000-80.000 millones anuales), y GPU-as-a-Service ($35.000-70.000 millones hacia 2030 excluyendo hyperscalers, con el cómputo acelerado creciendo a más del 30% anual). Datos de contexto valiosos: hay más de 2.600 nuevos centros de datos anunciados, una cuarta parte en ciudades sin huella previa, y la huella global se acercará a las 11.000 instalaciones a principios de los 2030. Para el edge inference, la viabilidad económica exige típicamente al menos 500 kilovatios de potencia. La frase final del brief es de las mejores del documento: el mayor riesgo para las telecos puede no ser elegir el camino equivocado, sino no elegir ninguno.
Crecimiento B2C más allá del core. Los motores tradicionales se agotan: la convergencia fijo-móvil supera el 50% de penetración en mercados como Bélgica, Portugal y España, y menos del 50% de las subidas de precio anunciadas se retiene una vez los clientes migran a ofertas de entrada más baratas. La oportunidad: hacia 2035 la economía integrada de red representará un pool de ingresos globales de unos $125 billones, con dominios adyacentes relevantes para B2C como vivienda ($7,4 billones), salud ($7,9 billones), contenido digital ($4,8 billones), movilidad ($3,0 billones), educación ($5,5 billones) y marketplaces ($12,1 billones). Alrededor del 70% de los consumidores está dispuesto a contratar al menos un servicio adyacente vía su teleco. Y ya no es teoría: varias telecos líderes derivan entre el 5 y el 40% de sus ingresos totales de adyacencias (fintech, seguros, media, energía, seguridad), correspondientes a ingresos anuales de entre ~1.000 y ~15.000 millones de euros.
Conectividad satelital. Dos mercados pasan de nicho a mainstream: la banda ancha de consumo LEO y la conectividad directa al dispositivo (D2D). Los satélites no reemplazarán las redes terrestres, pero resetearán las expectativas en los "bordes" del fijo y el móvil. Con la capacidad de nueva generación (los satélites V3 de Starlink, la entrada de Amazon LEO), la restricción de densidad se aliviará, empujando la competencia de lo rural a lo suburbano; el blanco no es solo el campo, sino la banda ancha "servida sobre el papel" (FWA congestionado, infraestructura de cobre). En D2D, dos modelos de entrega compiten (espectro del operador móvil vía partnerships tipo Starlink–T-Mobile, frente a espectro satelital dedicado vía integración con OEMs tipo Apple–Globalstar), con tres limitaciones físicas que anclan las expectativas: el uplink del terminal, la cobertura interior y la capacidad por km² en zonas densas. El consejo a las telecos: mapear los bolsillos de clientes "mal servidos pero que pagan", elegir postura por segmento (competir, asociarse o ignorar) y proteger la capa de experiencia, porque incluso revendiendo capacidad ajena se puede ganar en empaquetado, facturación y atención.
IA soberana. Hasta el 30-40% del gasto en IA está influido por requisitos de soberanía, un mercado estimado de $500.000-600.000 millones hacia 2030. Pero el brief es ante todo una advertencia contra el mal secuenciamiento: muchas iniciativas construyen "activos soberanos" (centros de datos, GPUs, anuncios de modelos nacionales) más rápido de lo que construyen la demanda, la gobernanza y la confianza necesarias para la adopción a escala. Los datos del desfase son elocuentes: el 72% de las empresas dice que la IA soberana está en su hoja de ruta de 2026, pero solo el 28-29% tiene estrategia, plan de acción detallado o presupuesto asignado, y solo el 25% ha clasificado sus workloads por niveles de soberanía. Las soluciones soberanas se perciben un 10-30% más caras, y las migraciones llevan típicamente tres o cuatro años, más por rediseño de gobernanza que por tecnología.
Infraestructura de telecomunicaciones. Torres y fibra comparten punto de inflexión: los motores tradicionales se frenan justo cuando la demanda de conectividad se acelera y diversifica. Los múltiplos de transacción de torres han caído de ~22 veces EBITDA en 2022 a ~17 en 2025; los de fibra, de 20 a ~19, con la actividad de operaciones de fibra cayendo un 20% anual entre 2022 y 2025. La cobertura de fibra ya alcanza ~80% en Europa, ~70% en Asia-Pacífico y ~60% en Norteamérica, y las builds de consumo luchan con tasas de adopción cercanas o inferiores al umbral del ~30% necesario para rentabilidad sostenible. Aun así, el 98% de los ejecutivos de torres espera que la rentabilidad a largo plazo aumente, y la inversión masiva en centros de datos para IA está reconfigurando la demanda de fibra hacia ciudades secundarias. Los ejecutivos esperan que los satélites LEO capturen cerca del 20% del mercado direccionable de la fibra existente en zonas de difícil acceso. El veredicto: la siguiente fase favorecerá a quienes pasen de la propiedad pasiva tipo inmobiliario a plataformas integradas de ingeniería.
Nuestra lectura
Tres reflexiones para cerrar, con el sombrero de inversor puesto.
La primera: este compendio es, ante todo, un documento de vendedor. McKinsey vive de las transformaciones que aquí prescribe, y varios de los casos estrella (NTT DOCOMO, Indosat) son proyectos propios. Las cifras de la "teleco futura" —EBITDA del 33-34% al 41-43%, hasta 10 puntos de ROIC— son explícitamente ilustrativas, construidas sobre operadores wireless de características comparables. Conviene leerlas como techo teórico, no como expectativa base. El propio informe lo reconoce con una honestidad que se agradece: solo el 12% de las telecos ha capturado impacto considerable, la IA aporta menos del 2% de los ingresos en la mayoría, y el porcentaje de ejecutivos que la ven como tecnología "blockbuster" ha bajado diez puntos en un año.
La segunda: dicho eso, la parte de demanda nos parece más sólida que la de oferta, y es la que un inversor debería retener. Que 3.214 compradores empresariales digan que la ciberseguridad ya desbanca al precio como motivo de cambio de proveedor, que dos tercios exijan datos en cloud privada u on-premise, y que el ticket digital se duplique con la madurez agéntica del comprador son datos de comportamiento, no proyecciones de consultora. Dibujan un mercado B2B donde el valor migra hacia arriba en el stack y donde la confianza —el activo histórico de las telecos, junto con la regulación que tanto han maldecido— se convierte en moneda. Es una ironía deliciosa: décadas de regulación asfixiante pueden acabar siendo la barrera de entrada que proteja al sector en la era de la IA soberana.
Y la tercera: para el inversor en el sector, la tesis del informe es en el fondo una tesis de dispersión. Si McKinsey tiene razón, la brecha entre las pocas telecos que rediseñen su modelo operativo entero y las muchas que sigan acumulando pilotos no se cerrará: se ensanchará, como ya pasó con la quinta parte de operadores que creció por encima de la media y se llevó todo el crecimiento de valor de empresa. El sector telecom lleva veinte años siendo la trampa de valor por excelencia —barato, con dividendo, y siempre más barato un año después—. Que el TSR sectorial haya vuelto a la media del mercado desde 2024 es necesario pero no suficiente; lo que cambiaría la tesis de verdad es ver los ahorros del 25-30% por dominio de la Figura 3 aparecer en las cuentas de resultados, y no solo en las encuestas de expectativas. De momento, expectativas son; 2030 queda lejos y "the money step" —ese escalón donde las inversiones aún no tocan el balance— sigue siendo el lugar donde vive la mayoría del sector.
Material publicado con fines informativos y de análisis. No constituye recomendación de inversión. Las rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras. Las cifras citadas proceden del informe original de McKinsey & Company referenciado.